BPM disiplinini daha iyi anlayabilmek için onun kapsama alanının ne olduğuna ve daha çok da ne olmadığına bir bakalım. Bunun için de bir adım geriye çekilip BPM kavramını biraz daha geniş bir perspektifle ele alalım. İş süreçleri yönetiminin geçmişi aslında oldukça eskiye dayanır. Hatta sanayi devriminden itibaren bu alanda çalışan öncüler, akademisyenler ve kuruluşlar var. İşletmecilik arenasında bu dönemde iş süreçleri yönetimi daha çok metodik bir yönetsel yaklaşımı ifade ediyordu ve en fazla kuramsal olarak işleri “daha iyi” yürütmenin farklı yöntemlerinin ve araçlarının olabileceğine işaret ediyordu o kadar. Ancak çok daha sonra, 2000’li yılların başında BPM endüstrisi süreç yönetimi metodolojisinin genel tanımı üzerinde mutabakata vardı ve kapsam biraz daha somutlaştı.
BPM’in kapsamına giren bir diğer konu da BPM yaklaşımının işletme yönetiminde iş birimlerinin liderliğine odaklanmasıyla ilgilidir. Bir kurumdaki ana iş birimleri -müşterilerle sürekli temas kuranlar başta olmak üzere- işlerin nasıl yürütülmesi gerektiğine karar veren asıl aktörler olmalıdır. İşte iş süreçleri yönetimi yazılımı bu aktörlerin işleri uçtan uca görme ve yürütme biçimini temsil eder. Nitekim bir kurumda işlerin nasıl yürüdüğüne dair en doğru vizyon onlardadır.
BPM’in odaklandığı bir diğer alan da organizasyonel gelişimdir. BPM, aynı zamanda bir ekip veya organizasyon içinde sürekli iyileştirme kültürünü yaygınlaştırmak için zemin oluşturur.
Bunun anlamı şudur: Bir kurumun tüm süreçlerini, iş süreçleri yönetimi yazılımı ile tanımlaması ve süreçlerini BPM üzerinde yürütmesinin ardından, bu kurumun gündelik iş araçlarını kullanma yetisi veya iş bilgisi -kurumsal zeka- sürekli gelişecektir ve keskinleşecektir. Bu da verimliliğin sürekli artması, maliyetlerin düşmesi ve zaman tasarrufu anlamına gelir.
BPM Ne Değildir?
Şimdi biraz da BPM’in ne olmadığına bakalım: BPM saf bir süreç iyileştirme metodolojisi değildir. O, bir organizasyon içindeki süreçleri tanımlamak ve güncellemek ve bunları yönetmek için temel oluşturur. Ancak kendi başına business process manangement yazılımı, mutlak bir süreç iyileştirme “metodolojisi” değildir. İşletme yönetimi disiplininde kullanılan farklı iyileştirme metodolojileri mevcuttur. Bu nedenle BPM’in başına bir “süreç iyileştirme metodolojisi” olarak tanımlanmaması gerekir.
Aynı zamanda sanılanın aksine, iş süreçleri yönetimi yazılımı sadece “teknik” bir yazılım olduğu yanılgısı nedeniyle, IT güdümünde kullanılan bir “çözüm” de değildir. Belki bu biraz da bugüne kadar kullanılan yazılımların neden olduğu bir algıdır. Zira bugüne kadar genellikle süreç tasarımı ve işletimi için hep kodlama yaparak geliştirilen çözümlerle süreçler yürütülmeye çalışıldı. Halbuki artık “Low Code” hatta “No Code” platformlar sayesinde, BPM daha çok iş birimleri tarafından yönetilmektedir.
Bir başka nokta da BPM'in taktik düzeyde bir araç olduğu yanılgısıdır. O, bir süreç haritalama ya da süreç modelleme aracı değildir. En küçüğünden en büyüğüne kadar tüm ölçeklerdeki organizasyonlar için stratejik düzeyden operasyonel düzeye kadar tüm işlerin standartlarının belirlendiği, adımlarının tasarlandığı, bu adımlarda kullanılacak karar araçlarının ve iletişim araçlarının belirlendiği, geçişlerin kurallarının tanımlandığı ve işlerin tamamının izlenip raporlanabildiği ve sürekli iyileştirme fırsatlarının kollandığı çok katmanlı bir iş çözümdür.
En Sık Karşılaşılan Uygulama Hataları Nelerdir?
Şimdi de BPM uygulayıcılarının yaptığı bazı genel hatalara göz atalım:.
1. BPM’i Yanlış Konumlandırmak
Kurumlar ortalama 10 yılda bir heyecana kapılıp süreç yönetiminin ne kadar önemli olduğunu yeniden fark ederek dijitalleşme çalışmalarına girişirler. Hemen “as-is” ve “to-be” analizleri yapılır. Bu sadece bir süreç modelidir. Peki ya sürecin işletileceği platform -uygulama- ve bu platformda işlerin otomasyonu? İşte bunu hayata geçirmek aylar hatta yıllar sürer. Bu sırada da tasarlanan “to-be” süreçler çoktan değişmiştir bile.
Dolayısı ile iş süreçleri yönetimi yazılımı sadece bir süreç modelleme ve süreç sunumu aracı değil, bir süreç yönetimi ve sürekli gelişimi iş disiplinidir. Modelleme ve bunun sunumu, sadece belki de bu disiplinin tasarım aşamasında kullanılan adımlardan birisidir. Modelleme, sunum ve sonrasında da topyekun tasarım & test ve canlı ortamda kullanıma geçiş ile birlikte her an süreçlerde değişiklik yaparak işletmenin değişimini ya da dönüşümünü hızlandırır.
2. Süreç Yönetimini Sadece İş Akışı Zannetmek
Business process management programı, iş akışları, formlar, ara yüzler, iş kuralları, veri yapıları gibi tüm uygulama bileşenlerini tasarlayabileceğiniz, bu tasarımları bir uygulamaya dönüştürebileceğiniz, deneyebileceğiniz, kullanabileceğiniz ve ihtiyaçlara göre güncelleyebileceğiniz tüm öğeleri içerir. Kurumun süreç temelli tüm operasyonlarını dijitalleştirerek bir otomasyona dönüştürmesini sağlar. İş akışı araçları ile akış tasarımı sonrasında diğer süreç bileşenlerini geliştirmek için kodlama yapmanız gerekir. Bu da dijitalleşmede IT ve teknik ekip bağımlılığını arttırarak çevikliğinizin azalmasına neden olur. IT ekiplerinin iş süreçlerini, iş birimlerinin de teknik konuları öğrenmelerini beklemek zordur. En pratik çözüm BPM sistemi ile iş birimlerinin kendi süreçlerini tasarlayabilir hale gelmesidir.
3. Süreç Tasarım Ekiplerini Oluşturmamak
BPM uygulamalarına ilk geçiş döneminde BPM sağlayıcı firma henüz kurumda sizlerle çalışıyorken, onun nasıl kullanıldığı, nasıl modellendiği bir problem teşkil etmez. Ancak BPM sağlayıcı firma onun başlangıç konfigürasyonunu yapıp ayrıldıktan sonra her yeni süreç ya da süreçlerde değişiklik ayrı bir maliyet haline gelir. Eğer BPM aracınız “no code” bir araç değilse bu maliyet çok daha yüksek olacaktır. BPM aracınız “no code” bir araçsa da süreç tasarımı uyarlama maliyetinden kaçamazsınız. Ancak bu durumda bile, çözüm alternatifleri, teklifler, uzman günler derken süreç uzar gider. Doğru bir uyarlama sürecinde kurum, kendi süreç tasarımı ekibini kurmalı, eğitmeli, ilk süreç tasarımında bu ekibin uzmanlarla birlikte çalışmasını sağlamalı ve bir noktadan sonra bu ekibin kurum için diğer tüm süreçleri tasarlayıp, uygulamaya geçirerek süreç envanterine ekleyebilmesi gerekir. Bu yaklaşımın temel amacı, yine iş birimlerinin çevikliğinin artmasıdır.
4. Ön Hazırlıksız Modellemeye Geçmek
Bu en çok rastlanılan durumdur. Kurumda birilerine süreci modellemek için bir görev verilir, bir “görsel tasarım” aracı üzerinde “olması gereken” akış adımları kağıda – ya da ekrana- dökülür. Bu süreçlere bağlı faaliyetler, tetikleyiciler nelerdir, görevliler kimlerdir nerededir hiç araştırılmadan, incelemeden balıklama tasarıma geçilir. Unutmamak gerekir ki bir işletmede tüm süreçler bir şekilde birbiriyle ilintilidir. Yapılan tasarım büyük resmin neresinde, tam olarak yapbozun hangi parçasını oluşturuyor bunu görerek tasarım yapmak gerekir. Tasarlanan süreç hangi noktalara çıktı sağlıyor, nerelere katkı sağlıyor? Müşterilere hangi noktalarda değer yaratıyor? Bir tasarım kararı verebilmek için sürecin hangi girdilere ihtiyacı var, bunlar hangi noktalardan temin edilir, süreci oluşturan ana dinamikler nelerdir, ne tür çıktılar yaratılır ve bu çıktılar nasıl değerlendirilir tüm bunları gözlemlemek, bilmek gerekir. Naçizane önerim, modelleme öncesinde bir süreç yönetimi aracının temini ve ardından bu aracın mimarisinin iyice anlaşılmasıdır. Sonra doğru modelleme için biraz önce çizmeye çalıştığım çerçevede tüm işlerin makro analizinin yapılması gerekir. Modelleme tüm bunlardan sonra gelir.
5. Paydaşlarla Doğru İletişim Kuramamak
Bir BPM projesine başlarken ve geliştirirken veya yürütürken en sık rastlanılan sorunlardan birisidir. Çalıştığınız kuruluşunuzun çeşitli bölümlerinden çok sayıda paydaşın iş süreçleri yönetimi yazılımı vizyonlarının, bilgilerinin sizin kadar derin olmasını bekleyemesiniz. BPM proje liderlerinin en çok üzerinde çalıştığı şey onun ne olduğunu ve ne olmadığını kurumda herkese aktarmaktır. Elbette ki kurumda herkesin kendi sorumluluk alanına giren bir sürü işi var. Herkes kendi işine konsantre ve meşgul. Bu gayet de anlaşılabilir bir durumdur. Bu nedenle de herkes aynı bakış açısıyla onun kurumunuza neler kazandıracağını anlamayacaktır.
6. Üst Yönetim Desteğinin Yetersizliği
Belki de kurumunuzda bir BPM projesinin başlangıç dönemindeki en önemli başarı faktörü budur diyebilirim. Zira bu süre zarfında kurumun tüm kilit noktada yer alan personeli ile görüşmeler yapacaksınız, müşterilerle görüşeceksiniz, kurum içi çalışanları ve paydaşların çalışanlarını eğitmek için çabalayacaksınız. Tüm bunlar için üst düzey yöneticilerin sponsorluğuna ihtiyacınız var. Eğer üst yönetimin desteğini arkanıza alabilirseniz geçiş dönemi çok daha rahat ilerleyecektir.
7. Doğru Platformu Kullanmamak
Kullandığınız BPM çözümünün nasıl bir çözüm olduğu projesnin en önemli noktasıdır. Bir BPM projesi ile birlikte kurumun tüm iş yapma biçimini baştan sona ele alıp bunu değiştireceksiniz. Ve bu değişimi de sürekli hale getireceksiniz. Bu devrim ancak çok güçlü bir süreç mimarisi uygulama özelliğine sahip olan ve aynı zamanda çok katmanlı bir süreç yönetimi platformu ile gerçekleştirilebilir. Bir organizasyonun en üst düzeyde yürüttüğü faaliyetlerden başlayarak tüm operasyonel faaliyetlerini detaylı aktivitelere ayrıştırıp tek tek ele alabilmek için tutarlı bir bütünlüğe sahip olan, süreç envanteri içinde birbiriyle kolayca ilişkilendirilebilen akışları tasarlayıp yönetebileceğiniz yapılandırılmış bir yazılım çözümünüzün olması gerekir.
Özetle BPM senfonik bir müzik eseri gibidir. Hangi enstrumanistin hangi anda ne yapacağını ve nasıl yapacağını belirlemek, tüm sesler bir araya geldiğinde hem icracıların hem de dinleyicilerin tüylerini diken diken etmek iş süreçleri yönetimi yazılımı yöneticisinin atacağı doğru adımlarla mümkün. Next4biz dünyası size bunu yapabileceğiniz araçları sağlıyor.
Gerisi şefin hayal gücüne kalmış!
Next4biz BPM demosunu izlemek için tıklayın.
